Olá Pessoal

Hoje escrevo para citar 10 dicas para fazer uma ótima apresentação.

Até breve.

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP, PMI-SP

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Tom de voz, eloqüência e estilo são aspectos tão importantes quanto o conteúdo e podem ser ainda mais relevantes para o público

 Seja no trabalho ou na escola, em alguma hora de nossas vidas teremos que fazer uma apresentação.

 Quando falamos em público devemos estar atentos para nosso tom de voz, escolha das palavras, gesticulação e objetividade. Apresentação muito longa, de conteúdo complexo e com uso inadequado de recurso multimídia, como o PowerPoint, podem ser um grande fracasso. Para não cometer esses erros, você deve se preparar tanto intelectual como mentalmente.

Para fazer uma apresentação de qualidade e alcançar seus objetivos, confira dez dicas para ajudá-lo:

Dicas para apresentações:

1) Pratique

Se puder, reúna amigos e familiares e pratique a apresentação. É uma maneira de aprender a controlar o estresse e ansiedade. Além disso, seus colegas podem ajudá-lo com dicas e críticas positivas que irão aprimorar sua apresentação.

2) Argumento

Quando defender uma idéia, use perguntas retóricas. Elas são um recurso de persuasão forte que passa credibilidade e segurança sobre os argumentos que você irá defender. Além disso, é uma maneira de interagir com o público de maneira prática.

3) Gesticulação

Quando empregada de maneira correta, a gesticulação auxilia o entendimento do conteúdo que é passado. Suas mãos devem acompanhar seu raciocínio, mas não de forma excessiva ou exagerada. Não fique parado em apenas um ponto do palco, mas mostre confiança e utilize os espaços disponíveis.

4) Além do conteúdo

Saber de cor tudo aquilo que você irá falar não é suficiente. Tom de voz, eloqüência e estilo são aspectos tão importantes quanto o conteúdo e podem ser ainda mais relevantes para o público.

5) Roupas

O que você usa irá afetar a imagem que as pessoas têm de você. Procure por algo que corresponda com o público e não distancia as realidades do palco e da platéia. Além disso, não se esqueça de sorrir, esse pode ser seu melhor acessório.

6) Expectativas

Mantenha suas expectativas e um nível saudável e equilibrado. Mantenha-se positivo e não deixe que irritações e imprevistos prejudiquem sua preparação.

7) Humor

Descontrair ou quebrar o gelo é uma ótima forma de começar e terminar sua apresentação. No início, ela irá aproximar você e o público de maneira amigável. No fim, é uma maneira de manter-se positivamente na memória das pessoas.

8) Postura

Além dos gestos, preste atenção em sua postura. Procure ficar com as costas eretas e o corpo bem posicionado, sem ficar apoiado por tempos longos em cadeiras ou púlpitos. Use seu corpo como expressão do que você fala, para que as pessoas se correspondam emocionalmente com seus argumentos.

9) Modelos

Você tem algum ídolo ou uma pessoa que admira muito? Veja como esse indivíduo se comporta durante as apresentações e procure aprender a partir desse modelo. Aproveite as partes positivas e negativas, procurando evitar falhas que ele cometeu.

10) Nervosismo

Cada pessoa possui maneiras diferentes de relaxar. Encontre a sua e faça isso antes da apresentação. Mantenha pensamentos positivos, que ajudem você a se concentrar e estar bem preparo para sua tarefa.

Abaixo o link com mais dicas:

http://noticias.universia.com.br/destaque/noticia/2012/05/04/927071/10-dicas-fazer-uma-otima-apresentaco.html

PMI-SP (Scheduling Professional)

Obtive em janeiro/2011 mais uma certificação do PMI, o PMI-SP

O que é esta Certificação:

Qualifica o profissional, avaliando o nível de aprofundamento do conhecimento da Área “Tempo”
O profissional ‘Scheduler’:

- Elabora o cronograma do projeto, conforme WBS, Plano do Projeto, Definição do Escopo
- Avalia o caminho crítico
- Analisa o diagrama de rede
- Apóia o Gerente do Projeto, executando cenários conforme demandado ou por Change
   Request,Premissas, Restrições ou Riscos
- Informa tendências para o cumprimento do prazo, custo via earned value (valor agregado), por exemplo

Dicas para quem quer se certificar:


1) Ler o PMBOK em inglês (capítulo de tempo), entendendo muito bem todos os 6 processos e os detalhes das entradas, ferramentas e as saídas.

2) Conhecer as fórmulas de custos (focando earned value) e a compreensão dos resultados obtidos com seus indicadores.

3) Entender os processos do capítulo de comunicação.

4) Praticar exercícios de cálculo de rede: início mais cedo e mais tarde, término mais cedo e mais tarde, folgas livre e total.

5) Abstrair as questões também é muito importante, pois uma experiência prática em projetos e cronograma (entendimento de Gantt, Rede, Lead & Lags e caminho critico) torna-se fundamental.

6) Ler o Standard para Scheduling, entendendo os conceitos (até capítulo 3, principalmente).

7) Fazer simulados. Usei o Kit Preparatório (U Certify), que ajuda no reforço de conceitos http://www.ucertify.com/

Hoje existem cerca de 460 profissionais no mundo com este título.

Bom estudo e até a próxima!!!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP, PMI-SP

PMO - Atividades Operacionais

No texto de hoje abordarei uma atividade rotineira feita pela equipe do PMO Operacional:

Validação da evolução dos Projetos

O processo consiste em seguir algumas etapas previamente estabelecidas, a saber:

1) Obter o Cronograma oficial do Projeto.

• Aqui abro espaço para explicar que o cronograma semanal deve ser previamente validado pela equipe de Planejamento, que efetua consistências preliminares para observar se as datas de início e término do baseline não sofreram alteração, confrontando-as com uma base onde estão registradas as datas oficiais do Projeto. Esta validação (impeditiva) garante que o projeto não tenha sofrido mudança no seu prazo sem ter o de-acordo do PMO responsável e com a documentação formal apresentada pelo Gerente de Projeto e equipe.

2) Receber informação da evolução do Projeto

• Através de uma planilha excel enviada pela equipe do projeto, o PMO garante a qualidade das informações do projeto e os confronta com o cronograma. São elas: Percentual Planejado, Percentual Realizado, Percentual da evolução dos deliverables, Data de Status, Quantidade de dias de atraso

3) Aprovar informações

• Após a garantia das informações, o PMO Operacional autoriza formalmente a atualização das informações à Central de Projetos, área responsável em centralizar e publicar informações do Programa.

Abraços e até a próxima!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
setembro/2010

PMO-Gerenciando Programa

Iniciarei novos textos neste ano de 2010 falando um pouco da vivência em um ambiente onde não estamos apenas Gerenciando Projetos, mas algo maior como "Gerenciar um Programa".

A estrutura hierarquica atual compõe-se de:

Gerente do PMO, atendendo diretamente a Diretoria de Sistemas
Líderes do PMO (atualmente composto por cinco líderes, sendo 4-PMP's)
Equipes com um total de 12 profissionais, que atendem cerca de 122 Macro-Projetos.
Central de Projetos - responsável pelo armazenamento das informações dos projetos e suas fases.

PMO-Estratégico, responsável pelo Roll-out e report à Diretoria Executiva.

Nas próximas postagens, falarei sobre o dia-a-dia de atividades e responsabilidades.

Abraços
Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP

Encerramento da Etapa do Projeto

Finalizada a Primeira Etapa do Projeto!

Ao longo dos últimos meses, a equipe do Projeto construiu os artefatos necessários para a primeira grande fase.

Toda a documentação desenvolvida neste período foi consolidada e os kits foram preparados e entregues para as primeiras homologações.

O material impresso foi disponibilizado para a validação do grupo responsável pelo projeto, bem como para o parecer do grupo da Arquitetura Funcional e de Dados.

Ao término das validações, o material foi entregue para a homologação dos gestores e, após os devidos ajustes, foi encaminhado para a validação final pelo grupo da arquitetura.

Durante a primeira etapa, a equipe pode aprofundar os conceitos e regras do negócio e também praticar o uso das ferramentas de apoio ao desenvolvimento.

Está programado para os próximos dias a obtenção, compilação, formalização e armazenamento das “lições aprendidas” de forma a gerar recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos e para ampliar a base de conhecimentos da empresa.

Esta grande etapa encerra-se com a preparação do documento denominado “Sumário Executivo” e com a apresentação de Final de Fase.

Devemos ainda celebrar a assinatura do Sumário Executivo, pois o mesmo autoriza a próxima fase do Projeto.

É hora de detalhar e juntar as partes!

A primeira atividade a ser feita é o “Desenho da Solução” que permitirá uma visibilidade das macro-funcionalidades descritas na fase anterior.

Com este nível de detalhamento poderemos reestruturar o cronograma do projeto, revisando o planejamento originalmente previsto.

No início desta nova fase, a equipe será ampliada e novas competências serão desenvolvidas.

O monitoramento periódico do projeto continua. A atenção aos riscos permanece e a evolução dos planos também.

Abraços e até a próxima!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP

pbracco@terra.com.br

maio2008

Execução, Monitoramento e Controle do Projeto

A execução começou...o monitoramento e o controle intensificam-se!

A equipe foi montada, o planejamento divulgado e o Projeto começa a tomar forma.

As atividades de Especificação Funcional, a primeira grande etapa da fase de Execução do Projeto, são norteadas por importantes reuniões com os Gestores, com a Arquitetura Funcional, com a Arquitetura de Dados e com as equipes responsáveis pelos outros projetos interrelacionados com o nosso.


A fase de Execução é a mais longa dentre as fases de um Projeto e a que requer mais cuidados. A equipe começa a ser composta e aumenta de acordo com o planejamento preliminar.

A curva de aprendizado de todos os envolvidos começa a crescer e a produtividade a aumentar.

Os artefatos são gerados, a padronização é difundida entre todos os participantes, os protótipos são elaborados e as homologações são iniciadas.

Durante todo o projeto, as atividades de Monitoramento e Controle são fundamentais para a garantia de que tudo o que foi planejado está sendo realizado.

Nas reuniões periódicas de acompanhamento, são gerados relatórios de progresso que evidenciam a evolução do projeto.

Os Riscos são constantemente monitorados e os seus Graus (Probabilidade x Impacto) revisados. Riscos antigos são fechados e novos riscos são abertos sempre de acordo com os novos cenários que eventualmente se apresentem.

O fator Comunicação é ampliado e, junto com ele, o relacionamento dos stakeholders, merecendo uma atenção especial do Gerente do Projeto.

A importância de métodos de organização se faz notar, visto o número crescente de documentos gerados e versionados. Uma estrutura de rede torna-se fator decisivo para uma otimização na localização e na segurança de toda a documentação do projeto.

A criação de um grupo específico de distribuição de e-mail ajuda na gestão da comunicação e minimiza os ruídos na equipe, pois parte dos desenvolvedores estão fisicamente distantes da empresa e mais próximos do cliente.

É enorme a satisfação de participar desta equipe e perceber como todos os envolvidos estão alinhados visando um só objetivo: a conclusão, etapa por etapa, dos marcos deste projeto!

Abraços e até a próxima.

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP

pbracco@terra.com.br

abril2008

Iniciação e Planejamento do Projeto

Todo grande projeto necessita de grande planejamento!!!

Foram horas e horas de reuniões, discussões, geração de documentos, validações, mas valeu a pena!

O esforço despendido ao longo dos últimos três meses no Projeto causou um impacto muito positivo tanto no Cliente quanto na nossa
Diretoria. A sinergia alcançada entre Gerencia do Projeto e PMO permitiu alinhar perfeitamente as competências técnicas da equipe com as melhores práticas do PMI.

Como produto, concluímos um Planejamento realista em todos os sentidos: Esforço, Prazo, Custo, Alocações, Riscos etc. Geramos toda a documentação exigida pelo escritório de projetos do Cliente, atendendo aos padrões da arquitetura, metodologia e qualidade exigidos de um Projeto inserido no Programa de TI do cliente, que respeita o que há de mais moderno no mundo.

A importância desta fase é bem visível e está em destaque no gráfico que representa o nível das atividades durante o ciclo de vida de um projeto.


Mas o que já fizemos ao longo destes meses de projeto?

Na fase de Iniciação elaboramos o Termo de Abertura do Projeto, que é um documento contendo, de forma macro, o escopo, as premissas, as restrições, os prazos e os envolvidos no projeto.

Também realizamos a Reunião de Inicialização, com uma apresentação, pelo PMO, da Visão Geral deste Elemento e sua definição, funcionalidades, relações e dependências, cronograma, os envolvidos no projeto e os próximos passos, tudo registrado em ata. Nesta fase temos a aprovação formal de início do projeto e o reconhecimento formal do Gerente na condução do mesmo.

Na fase de Planejamento do Projeto elaboramos o Plano de Gerenciamento do Projeto, documento que detalha os aspectos do Termo de Abertura e agrega novos documentos de gestão como a Matriz de Responsabilidades, Plano de Riscos, Matriz de Comunicação, Organograma do Projeto e Cronograma (já previamente validado pelo PMO, onde é efetuada análise de viabilidade das etapas, balanceamento do esforço de Especificação Funcional e Projeto Lógico e da carga de trabalho dos recursos distribuídos pelas atividades do cronograma).

Encerramos esta etapa com a realização do “Kick-off” do projeto; reunião envolvendo todas as partes interessadas e onde obtém-se o compromisso formal de apoio ao projeto. O registro fotográfico é um elemento importante para divulgação nos meios de comunicação, dando uma visibilidade especial ao projeto, no Programa do Cliente.

Grandes desafios nos esperam!


Abraços e até a próxima.


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
março2008

Final de Ano – Final de Projeto

Mês de Dezembro e já nos pegamos fazendo uma retrospectiva do ano que esta acabando.

Quantas coisas boas a recordar e outras tantas que gostaríamos de esquecer.

Mas as lembranças armazenadas na nossa memória deveriam ser separadas em categorias ou em aspectos, tais como financeiros, familiares, profissionais e pessoais. Desta forma conseguimos fazer um balanço mais detalhado dos pontos positivos e negativos dos últimos doze meses.

O que fazemos neste balanço anual nada mais é que uma comparação do que planejamos no início do ano e do que conseguimos realizar; lembrando também das muitas situações não previstas que foram incorporadas mesmo sem estarmos no desejo de que elas acontecessem. Mas a vida é assim, cheia de imprevistos e por isso devemos tratá-los da melhor forma.

Ao final desta retrospectiva, certamente guardaremos lições que nos servirão para a realização do planejamento do próximo ano, pois quem não deseja ampliar os horizontes financeiros, profissionais, culturais, interpessoais contando com as novas experiências adquiridas?

Já dentro dos nossos projetos ocorre a mesma situação. O encerramento formal de um projeto deve acontecer por etapas, de forma a verificarmos e documentarmos as entregas e obtermos o aceite do cliente ou Sponsor.

As etapas aqui envolvidas separam-se em Procedimentos de Encerramento Administrativo e Encerramento do Contrato; documentação do aceite formal, arquivamento das informações do projeto, geração de informações históricas e desmobilização da equipe do projeto. Todas estas etapas são pontos fundamentais para fecharmos oficialmente o projeto.

Sempre é bom lembrar que nos projetos, assim como na vida, a retenção e uso da experiência adquirida são fatores fundamentais para uma melhor assertividade nos novos projetos e desafios que certamente virão.

E, para citar Gabriel Garcia Marques (Gabo):

“A vida não é a que a gente viveu, e sim a que a gente recorda, e como recorda para contá-la.".


Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.10 dez2007

Seminário Internacional – PMI-SP

No mês de outubro participei do VII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI de São Paulo onde, além de palestrantes brasileiros, tivemos a presença de profissionais de vários países como Índia, Estados Unidos, Espanha e Canadá.

Durante o evento pude observar como grandes empresas do setor Farmacêutico e também a Nestlé, Siemens, GM (General Motors), utilizam as boas práticas do Gerenciamento de Projetos nos seus ramos de atividade.

A temática e o nível de maturidade das palestras proferidas nos três dias do evento dão clara percepção de que o Gerenciamento de Projetos está cada vez mais inserido no dia-a-dia das empresas, tanto aqui no Brasil como no Exterior.

Se aqui, no nosso País, podemos observar o aumento do volume de associados ao PMI e o crescente número de novos PMP’s®, no mundo estes números se tornam ainda mais expressivos. No Brasil existem cerca de 4.000 PMP’s ® e este número vem crescendo anualmente, mas em países como a China e a Índia, formam-se em torno de 500 e 320 novos PMP’s ® por semana, respectivamente. O número é muito significativo, principalmente por entendermos o crescimento destas duas nações. Portanto, conclui-se que a necessidade de se Gerenciar Projetos embasados em técnicas e não apenas no ‘dom’ do Gerente já é uma realidade mundial.

Outro dado interessante é que atualmente a Certificação PMP® está em quarto lugar no ranking das dez mais procuradas, pois ela aumenta a empregabilidade do profissional certificado e agrega diferencial às empresas e aos projetos dos quais eles participam.

Com o crescente número de projetos, há também um melhor diagnóstico dos pontos a serem mais bem cuidados pelos Gerentes,.dentre os quais destacamos:
- Problemas de comunicação;
- Falta de registros das lições aprendidas;
- Falta de banco de dados com informações sobre os projetos encerrados.

Os problemas de comunicação são, hoje em dia, um grande foco de preocupação para os Gerentes de Projeto, pois o fenômeno da Globalização confere a alguns projetos características multi-culturais. Sim, muitos projetos hoje são conduzidos por equipes virtuais, distantes fisicamente, separadas por fusos-horários, idiomas e costumes diversos. Para tanto, além das equipes precisarem do conhecimento técnico, a inteligência emocional e as habilidades multi-culturais são características muito valorizadas.

Outro ponto muito comentado e que serve de alerta para nós, Brasileiros, é o tempo gasto no Planejamento; ainda não estamos planejando adequadamente nossos projetos. Gastamos pouco tempo com esta atividade (achando que isto é uma grande “economia”) e durante a execução nos vemos às voltas com uma diversidade de problemas e riscos concretizados, tendo como conseqüências diretas estouro de prazos e orçamentos e o comprometimento da Qualidade.

Para finalizar este artigo, o PMI tornou disponível ao público, em 1º de Outubro deste ano uma nova Certificação, denominada PgMPSM (Credencial Program Management Professional) e para 2008 estão previstas as certificações para Gerenciamento de Risco do Projeto e para o Desenvolvimento do Cronograma do Projeto.

Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.9 nov2007

Equipes de Sucesso

O que caracteriza uma equipe de sucesso? Não há uma única resposta, pois equipes de sucesso dentro de projetos problemáticos nem sempre são reconhecidas, apesar de todo o esforço para que o projeto alcance os princípios básicos que traduzem a percepção de sucesso: PRAZO, CUSTO, ESCOPO e QUALIDADE.

O grupo precisa entender que há uma etapa que antecede a sua participação no Projeto. Esta etapa chama-se “Formação da Equipe”.

Quando um Gerente é nomeado para um novo Projeto ele precisa, dentre as várias atribuições a ele conferidas, estabelecer qual será sua equipe.

Segundo Tuckman, a formação da equipe vai além da contratação. Uma equipe passa necessariamente por cinco etapas, a saber:

Formação (forming)
Conflito (storming)
Acordo (norming)
Desempenho (performing)
Dispersão (adjourning)

A primeira etapa de “Formação” corresponde ao processo de nomeação dos integrantes; o momento em que a equipe está se formando, com a diversidade de competências que o gerente determina e a qual o projeto necessita.

Após as devidas apresentações pessoais, os integrantes são conduzidos ao seu local de trabalho e passam por uma segunda etapa: a de “Conflito”.

Apesar do nome, “conflito”, é uma etapa que deve ocorrer naturalmente e de forma pacífica nas equipes. É o momento em que há um assentamento de responsabilidades; etapa em que os líderes natos tomam a frente e buscam entender seu contexto, questionam a participação dos demais elementos, ficam na dúvida a quem devem responder, o que devem realizar e quem será subordinado a quem.

Após a diminuição da ansiedade inicial, comum a todas as pessoas no momento do “novo” e com os papéis mais claros, ficamos frente à etapa denominada “Acordo”.
Agora temos os integrantes conscientes das suas atribuições e hierarquias. Os trabalhos estão distribuídos e as responsabilidades comunicadas, portanto encontramo-nos na etapa de “Desempenho”.

Nesta etapa, a equipe já se relaciona como um time, unidos e focados nos objetivos a que lhes foram apresentados, lembrando sempre da importância do constante alinhamento do Gerente, que deve fazer com que seu projeto tenha o menor desvio possível.

A etapa final do Projeto, chamada fase de “Dispersão” é o momento em que o Gerente se encarrega de fazer a desmontagem gradual da sua equipe e a realocação, quando possível, em outros projetos ou outras equipes.

Esta fase que, por vezes, é pouco cuidada pelos gerentes, deve ser conduzida com tranqüilidade e é fundamental para o moral dos colaboradores devendo ser entendida como um processo natural, pois os mesmos logo estarão reiniciando este ciclo, em um novo e desafiante projeto.

Abraços e até a próxima!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.8 out2007

Aplicando 5S na Vida Pessoal

Nestes últimos meses algumas empresas vem focando os aspectos de Sustentabilidade e divulgando a preocupação com a Gestão Ambiental, Gestão da Saúde e Segurança Ocupacional e Responsabilidade Social, através das normas ISO14001, OHSAS18001 e SA8000, respectivamente.

Complementarmente a estes aspectos, este artigo irá abordar um sistema fundamental para harmonizar as interfaces entre os subsistemas produtivo-pessoal-comportamental, conhecido no Japão desde o pós-guerra como o “Senso dos 5S”. Este nome provém de cinco palavras japonesas iniciadas pela letra S: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.

Praticar os 5S significa:

Seiri (senso de utilização): separar as coisas necessárias das desnecessárias; Seiton (senso de organização): ordenar e identificar as coisas, facilitando encontrá-las quando desejado;
Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente físico agradável;
Seiketsu (senso de higiene): cuidar da saúde física, mental e emocional de forma preventiva;
Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos através da repetição e da prática.

Busque refletir como você pode aplicar esses princípios na conquista do seu sucesso pessoal e profissional. Desligue-se um pouco do ambiente que o cerca: móveis, utensílios e objetos e estabeleça formas de aplicar esses cinco sensos na sua reforma íntima, mudando sua forma de ver o mundo, tratar seus problemas e se relacionar com as outras pessoas.

Aplique Seiri em sua casa e em seu escritório. Nos armários, nas gavetas, nas escrivaninhas. Tenha o senso de utilização presente em sua mente. Se lhe ocorrer a frase: “Acho que um dia vou precisar disto...”, descarte o objeto em questão. Você não o utilizará. Pode ser uma roupa que você ganhou de presente ou comprou por impulso e nunca vestiu por não lhe agradar o suficiente, mas que poderá acalentar o frio de uma pessoa carente. Podem ser livros antigos, hoje hospedeiros do pó, que poderão contribuir com a educação de uma criança ou um jovem universitário. Seja realmente seletivo. Elimine papéis que apenas ocupam espaço em seus arquivos, incluindo revistas e jornais que você “acha” estar colecionando. Organize sua geladeira e sua despensa – você ficará impressionado com o número de itens com prazo de validade expirado.

O senso de utilização exige de você abertura para implementar mudanças, habilidade para controlar as próprias emoções e, acima de tudo, auto-conhecimento. Conhecendo-se bem, você passa a ter autocontrole e previsibilidade em seu comportamento.
Jim Rohn, pensador americano, diz que o fracasso é geralmente o resultado de pensamentos e decisões erradas, tomadas repetidas vezes no cotidiano.
Veja como o senso de utilização assume a roupagem de libertador, tornando-o mais leve para o mundo ao seu redor.

Na próxima fase, passe ao Seiton. Separe itens por categorias, enumerando-os e etiquetando-os se adequado for. Agrupe suas roupas obedecendo a um critério pertinente a você, como por exemplo, dividir vestimentas para uso no lar, daquelas destinadas para trabalhar, de outras utilizadas para sair a lazer. Organize seus livros por gênero (romance, ficção, técnico etc.) e em ordem de relevância e interesse na leitura. Separe seus documentos pessoais e profissionais em pastas suspensas, uma para cada assunto (água, luz, telefone...). Estes procedimentos lhe revelarão o que você tem e, principalmente, atuarão como “economizadores de tempo” uma vez que sua vida será facilitada quando da busca por um objeto ou informação.

Saiba separar as circunstâncias familiares (mais íntimas e distensas) das sociais e das profissionais. Seu comportamento não pode ser o mesmo. Seu espírito e seus valores, sim.
Não nos podemos esquecer de que ser organizado no ambiente, no tempo e nas tarefas não é tudo. Temos que buscar também a organização do nosso arcabouço mental: nossos pensamentos, nosso raciocínio, nossa criatividade e nossa habilidade de comunicação.
Da mesma forma, organizando nossa Inteligência Emocional, aprenderemos a externar nossos sentimentos e emoções, sem ferir e magoar as outras pessoas. Obteremos serenidade, atenção e capacidade de buscar, nos outros, coisas que possamos elogiar e não criticar.

Com o Seisou, você estará promovendo a harmonia em seu ambiente. Mais do que a limpeza, talvez seja o momento para efetuar pequenas mudanças de layout: alterar a posição de alguns móveis, colocar um xaxim na parede, melhorar a iluminação.

Cultive o Seiketsu, que corresponde aos cuidados com seu corpo (sono reparador, alimentação balanceada e exercícios físicos), sua mente (equilíbrio entre trabalho, família e lazer) e seu espírito (cultive a fé), ter comportamento ético, promover um bom ambiente de trabalho e familiar, estabelecendo relacionamentos duradouros, baseados no respeito mútuo e nas relações ganha-ganha.
Também é prezar por uma boa aparência. Hoje, sabemos que ela é determinante para a obtenção do sucesso. Mas a aparência deve ir muito além do figurino e da beleza física, Ela, obrigatoriamente deve contemplar: o asseio, a postura, a simpatia e as boas maneiras.

E finalmente o Shitsuke, tão simples quanto fundamental e que significa controlar e manter as conquistas realizadas. Ela é fruto do exercício da força moral, mental ou física e tem por característica desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, escritos ou informais.
A Disciplina é uma qualidade presente nos bem-sucedidos. Nada se constrói sem isso. Idéias são necessárias, mas obras também. Não é demais enfatizar aqui a importância do trabalho sistemático, ainda que feito passo a passo. É simplesmente impressionante o quanto se consegue obter realizando um pouco a cada dia. Valorize suas conquistas ao longo do caminho e tenham um bom dia!!!



Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.7 set2007

Ref: parte deste artigo foi extraído do texto de Tom Coelho - GENTE DE ATITUDE e de Maria Aparecida A.Araújo - Etiqueta Empresarial

Características dos Projetos

Começo este artigo perguntando: - Você conhece quais são as características do seu Projeto?

Abaixo relatamos as características pertinentes a todos os projetos:

1. Temporário:

Isso mesmo, todo Projeto precisa ter um início e um fim bem definidos. Ou seja, o Projeto é finito, caso contrário seria uma Operação continuada.
Vamos tomar como exemplo uma indústria automobilística que resolve lançar um novo carro no mercado:
Este primeiro carro é tratado como um Projeto de Carro, pois havia uma especificação (necessidade) inicial e foi planejado e construído seguindo o escopo original. A partir de então, após o mesmo ser concluído e aprovado, passou a pertencer a uma linha de produção, onde diariamente diversos carros são fabricados e vendidos no mercado, não tendo mais prazo de término (exceto quando a montadora resolve parar esta fabricação). Neste momento esta operação continuada é encarada como uma Operação e não mais como Projeto.

Ótimo, agora que já sabemos que seu projeto tem data de início e data de término, sabemos que ele é um Projeto, portanto vamos à próxima característica.

2. Exclusivos:

O que isto significa? Apenas que seu projeto não foi feito antes, ou seja, é inovador e único.

Bem... vejamos: Há projetos pouco exclusivos ou muito exclusivos.

Vamos citar outro exemplo para melhorar este entendimento: Uma construção de um edifício residencial em São Paulo.
Quantas obras deste tipo estão em andamento na cidade? Com certeza muitas, portanto ainda que este empreendimento tenha características exclusivas em relação aos outros empreendimentos, uma construtora pode encarar esta empreitada como um Projeto pouco exclusivo.

Mas, se esta construtora for convidada para realizar a mesma obra no meio da Floresta Amazônica, esta construção seria muito exclusiva para ela, pois a empresa pode não possuir experiência na execução desta obra num clima e solo tão peculiares, como o de uma Floresta Tropical.
Passadas as duas primeiras características, vamos seguir para a próxima.

3. Progressivamente Elaborados:

Conforme descrito no PMBOK ®:

“Os requisitos do produto serão normalmente menos detalhados durante o processo de iniciação e mais detalhados durante os processos seguintes, conforme as características do produto forem progressivamente elaboradas.”

O que significa que nosso produto vai sofrendo melhor detalhamento ao longo do ciclo de vida, com uma visão mais macro no processo de iniciação e mais específico na execução, onde todo o escopo já está 100% mapeado.

4. Propósito:

Sim, seu projeto possui um propósito!!! Ele pode ser criado para facilitar um processo de gestão do Departamento que você atende, ou para lançar um produto novo no mercado que trará receita ou competitividade à sua empresa ou para melhoria de performance. Independente do escopo do seu projeto, ele sempre possui uma finalidade que deve estar muito claramente comunicada a todos os integrantes da equipe.

5. Interdependente:

Observe se seu projeto possui interdependências com outros projetos ou operações da sua empresa. Normalmente isto ocorre pois os resultados produzidos são utilizados por outros projetos ou por tarefas rotineiras. Esta percepção é importante para uma boa elaboração dos requisitos de Restrição e Premissas, bem como dos possíveis Riscos relacionados.

6. Conflitos:

O ponto de conflito que falamos aqui se refere à divisão dos recursos, ou seja, o momento em que sua mão de obra (ou equipamento) está disponível para realizar as atividades programadas no cronograma. Este conflito pode ser evidenciado quando há um “pool de recursos” que são compartilhados pelos diversos projetos da empresa. Para uma estrutura de Organização Funcional, a tendência de conflitos acontecerem é maior do que nas estruturas Projetizadas, onde há equipes bem definidas com Gerentes que possuem maior poder sobre seus Projetos.

7. Seqüência de Atividades Complexas:

O que quero explicar aqui é que seu projeto possui um número de atividades (ou tarefas) conectadas e que devem ser realizadas numa seqüência pré-definida, o que nos remete a uma boa WBS, com a definição das atividades e de um Cronograma com o seqüenciamento correto.

Finalizando, gostaria de destacar a importância de reconhecer as características do seu projeto, para que o seu gerenciamento esteja atendendo a cada uma delas, maximizando os seus resultados e minimizando os seus riscos.


Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.6 jul2007

Sucesso e Fracasso nos Projetos

Iniciamos o artigo abordando um dos questionamentos que rodeiam o nosso dia-a-dia na empresa: Será que o nosso Projeto vai dar certo?

Como saber o momento exato de se fazer esta pergunta? Será na fase inicial, na de planejamento ou na de execução? A etapa de controle já nos aponta para uma resposta definitiva ou somente a teremos na homologação final, na fase de encerramento?

Bem, diria que em todas estas etapas temos que conduzir o projeto para o objetivo de sucesso, mas como medí-lo?

É importante lembrar que a palavra sucesso é empregada quando se quer expressar que foi alcançada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada - ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo, dentro do orçamento e está adequado estratégica ou operacionalmente à missão, objetivos e às metas da empresa.

Vamos abordar quatro óticas para definir se seu Projeto foi/será um Sucesso ou um Fracasso.

Eficiência do Projeto:
Atingir os objetivos de tempo
Alcançar os objetivos de orçamento
Uso efetivo dos recursos humanos
Sucesso direto nos negócios:
Contribuir para o sucesso comercial
Contribuir para ampliar a participação no mercado

Impacto no Cliente:
§ Atingir as especificações de operação
§ Atingir as especificações técnicas
§ Atender as necessidades dos clientes e interessados
§ Solucionar um problema operacional essencial
§ Ser utilizável pelo cliente
§ Satisfazer o cliente

Estar preparado para o futuro:
§ Abrir um novo mercado
§ Criar uma nova linha de produtos
§ Desenvolver uma nova tecnologia
§ Desenvolver/reter novas competências


Com as quatro visões acima, passamos a ter um termômetro indicador de quão efetivo é nosso projeto e diria mais, o sucesso/fracasso continua a existir mesmo depois do projeto ser entregue ao cliente, pois a continuidade dele se perpetua até uma próxima necessidade de implementação/reestruturação.

Abaixo relacionamos alguns fatores que evidenciam Sucesso:

§ O trabalho do projeto foi cumprido de acordo com o prazo e o orçamento.
§ Os resultados globais foram cumpridos dentro do prazo e do orçamento.
§ Os resultados do projeto foram entregues ao cliente, que os considera adequados à missão, aos objetivos e às metas da empresa.
§ Os interessados estão satisfeitos com o modo pelo qual o projeto foi administrado e com os resultados apresentados.
§ Os participantes da equipe do projeto acreditam que o fato de ter participado dela foi uma experiência valiosa.
§ Conseguiu-se lucro com o trabalho executado no projeto.
§ O trabalho do projeto resultou em alguns avanços tecnológicos que prometem dar à empresa uma vantagem competitiva.

Fatores que contribuem para o Sucesso de um projeto:

§ Acompanhamento adequado da alta administração.
§ Planejamento efetivo no início.
§ Desenho organizacional apropriado.
§ Autoridade e responsabilidade delegadas.
§ Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso de recursos do projeto.
§ Planejamento eficaz de contingências.
§ Participação intensa da equipe de projetos quanto à tomada e à execução de decisões no projeto.
§ Objetivos realistas quanto a custo e programação.
§ Compromisso do cliente no projeto.
§ Vigilância adequada e contínua do cliente.
§ Compromisso do gerente de projetos em: estabelecer objetivos técnicos de desempenho; orçamentos; cronograma.
§ Aplicação de modernos conceitos e processos gerenciais.
§ Sistema adequado de informações gerenciais.

Fatores que evidenciam Fracasso

§ O projeto excedeu os custos e/ou a programação.
§ O projeto não é adequado à missão, aos objetivos e às metas da empresa.
§ Permitiu-se que o projeto fosse além do ponto em que os resultados seriam necessários para
cumprir as expectativas do cliente.
§ Foram aplicados processos inadequados de gerência de projetos.
§ Foi feito um desenho errado dos padrões técnicos de desempenho do projeto.
§ Os interessados ficaram insatisfeitos com o andamento do projeto e/ou os resultados obtidos.
§ A alta administração não deu suporte ao projeto.
§ Pessoas não qualificadas trabalharam na equipe do projeto.
§ O projeto cumpriu as exigências, mas não resolveu as necessidades do negócio.

Fatores que contribuem para o Fracasso de um projeto

§ Relatórios inadequados de status/progresso
§ Acompanhamento insuficiente da alta administração
§ Falta de competência do administrador de projetos com relação a:
Entendimento da tecnologia;
Capacidade administrativa;
Habilidade em comunicar-se;
Capacidade interpessoal;
Capacidade de tomar decisões.
§ Visão limitada - não há visão do projeto como um todo.
§ Má relação com os stakeholders de projeto.
§ Má relação com o cliente.
§ Falta de participação da equipe de projetos na tomada e na execução de decisões
§ Recursos inadequados.
§ Planejamento insuficiente.
§ Manejo inadequado na gerência de mudanças.
§ Cronogramas não realistas.
§ Subestimação dos custos, o que pode levar a um financiamento insuficiente.
§ Opinião pública desfavorável.
§ Conclusão do projeto fora do prazo.
§ Falta de apoio da diretoria executiva.
§ Falha em manter a alta administração informada.
§ Ineficiência no emprego de recursos.
§ Definição deficiente de autoridade e responsabilidade para a equipe de projetos.
§ Falta de dedicação por parte dos membros da equipe.

Sugiro, após a entrega do projeto, o preenchimento de formulário próprio que evidencie cada um dos quatro tópicos abordados anteriormente. O resultado deve ser armazenado e utilizado como lições aprendidas.


Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.5 jun2007

Gerenciamento de Projetos – Comunicação

O PMI® afirma que os gerentes de projeto gastam aproximadamente 90% do seu tempo adquirindo e transmitindo informações.

Começamos o texto chamando a atenção sobre a importância de uma boa comunicação nos nossos projetos.

Um Gerente de Projeto não terá sucesso se não puder comunicar-se efetivamente com todos os envolvidos no seu projeto (linhas gerenciais, equipe de trabalho, cliente e demais interessados).

Quando falamos de ‘comunicar-se’ estamos abrangendo as diversas formas de comunicação:
Oral (reuniões de entendimento do projeto, reunião com as equipes, apresentações do projeto ou fases do mesmo), Escrita (atas de reunião, relatórios de andamento, e-mail’s, solicitação de mudanças, esclarecimentos ao PMO, Sponsor e Stakeholders) e Não–Verbal ou Corporal.

Precisamos observar criteriosamente os outros a fim de entender melhor tanto o que eles estão sentindo quanto o que eles estão (realmente) dizendo.

Manter comunicações orais e presenciais é extremamente importante para aumentar o espírito de equipe. Um gerente não deve só conduzir seu projeto através da escrita, ou simplesmente usando o telefone; a presença física e os milhares de sinais não-verbais que são transmitidos ampliam a confiança dos envolvidos no processo. O PMI destaca a importância da proximidade da equipe (tight matrix) para manter uma comunicação eficaz. Na medida do possível procure manter contatos presenciais com seu grupo. Isso faz uma grande diferença!!!

Seguem os Processos do PMBOK referente ao Gerenciamento das Comunicações:

Planejamento das Comunicações
Distribuição das Informações
Relatório de Desempenho
Gerenciar as partes interessadas

Para um bom Planejamento das Comunicações, lembre-se de verificar os seguintes tópicos:

o Objetivo. A razão da distribuição das informações.
o Item de comunicação. As informações que serão distribuídas às partes interessadas.
o Freqüência. A freqüência de distribuição das informações.
o Formato/meio físico. O layout das informações e o método de transmissão.
o Responsabilidade. O membro responsável pela distribuição das informações.


Abraços e até a próxima!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.4 maio2007

Gerenciamento de Projetos – Risco

O que é Risco?

O PMBOK® define risco do projeto como um evento ou condição incerta que, se ocorrer terá um efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto. O Gerenciamento de Riscos do projeto inclui os processos relacionados à identificação, análise e resposta a risco do projeto. O gerenciamento dos riscos tenta maximizar a probabilidade e as conseqüências de eventos positivos e minimizar a probabilidade e conseqüências de eventos adversos aos objetivos do projeto. Os riscos de projeto incluem tanto as ameaças ao objetivo do projeto quanto às oportunidades para melhorar aqueles objetivos. Um risco tem uma causa e, se ocorrer, uma conseqüência.


Processos que envolvem o Risco:

Planejamento do Gerenciamento de Riscos
Identificação dos Riscos
Análise Qualitativa de Riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Planejamento de Respostas a Riscos
Monitoramento e Controle de Riscos


Fatores e natureza de Risco:

A natureza de qualquer risco é composta por três elementos fundamentais e podem ser caracterizados da seguinte forma:

Evento: Exatamente o que pode acontecer em detrimento do projeto
Probabilidade do Risco: Qual a probabilidade que o evento ocorra
Valor em risco ou impacto: a extensão da perda ou ganho que pode resultar a probabilidade.

O Evento é a descrição do risco que poderá ocorrer. Descrever os eventos é importante para facilitar a busca por alternativas. Gerentes de Risco devem explorar a natureza dos eventos de risco antes de avaliar a probabilidade e impacto da ocorrência do mesmo. Sem uma definição clara do evento esta avaliação torna-se mais difícil.

Cada vez mais o gerenciamento de riscos tem sido considerado como um item de importância na gestão de projetos. Os Gerentes devem ser preditivos e imaginar o que poderá dar certo ou errado no seu projeto para que estejam ‘armados’ quando os problemas surgirem.


O gerenciamento dos riscos é um conjunto de processos que genericamente podem ser divididos em quatro etapas:

Identificar – encontrar sistematicamente as fontes de risco
Analisar – priorizar os riscos que deverão ser tratados
Responder – desenvolver estratégias para reduzir, evitar ou aceitar os riscos identificados e priorizados. Estas estratégias podem incluir alterações da distribuição de responsabilidade e até mesmo alterações de escopo ou das especificações
Controlar – implementar as estratégias e monitorar os efeitos durante o andamento do projeto observando se os riscos identificados ainda continuam sendo uma ameaça.


Responsabilidade na gestão de riscos

Os processos de gerenciamento dos riscos não são privilégios apenas do gestor de projetos; a responsabilidade por sua identificação, análise e ações é de responsabilidade de toda a equipe.


Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.3 abr2007

Gerenciamento de Projetos – Tempo

O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários para a conclusão do projeto no prazo.

Processos que envolvem o Tempo:
Definição das Atividades
Seqüenciamento das Atividades
Estimativa de Recursos da Atividade
Estimativa de Duração da Atividade
Desenvolver o Cronograma
Controle do Cronograma

Depois de estruturada a WBS, devemos efetuar o seqüenciamento lógico das atividades, utilizando para tanto o conceito de atividade predecessora e antecessora, de forma a criarmos a dependência entre as mesmas.
Após efetuarmos o seqüenciamento, devemos estimar o tipo e a quantidade dos recursos de cada atividade e, posteriormente, a duração das mesmas. Após estas etapas, temos o Cronograma elaborado. Não podemos esquecer neste momento de analisar as restrições de datas do projeto.

Falemos agora sobre o Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto:

O Diagrama de Rede é uma representação esquemática das atividades do cronograma do projeto e do relacionamento lógico entre elas, também chamada de "dependências".


Caminho Crítico:

É o mais longo de todos os caminhos no projeto. Corresponde ao menor tempo para conclusão do projeto. Todas as tarefas que fazem parte do caminho crítico são consideradas críticas porque qualquer atraso em uma delas fatalmente levará ao atraso do projeto.


Compressão de Cronograma:

Quando temos datas impostas de término de um projeto (data legal), devemos utilizar as técnicas de ‘fast tracking’ e ‘crashing’ que sugere, caso a caso, um paralelismo de atividades ou inclusão de novos recursos, sem a redução do escopo do projeto. Esta técnica deverá ser avaliada cuidadosamente para não causar aumento de custos do projeto ou aumento nos riscos.


Abraços e até a próxima!


Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.2 mar2007

Gerenciamento de Projetos – WBS

“Um Projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço exclusivo” PMBOK 3ed.edition

Com esta frase, iniciamos uma série de artigos referentes às boas práticas de Gerenciamento de Projetos, definidos pelo PMI® (Project Mangement Institute) e utilizados atualmente como um padrão internacional para condução de projetos.
Não longe disso, nossos clientes estão preparando equipes que utilizarão as técnicas aqui abordadas e, para tanto, precisaremos estar acostumados com as novas nomenclaturas, ferramentas e aspectos que envolvem nossa atividade diária.

Falemos um pouco sobre as nove Áreas de Conhecimento e os aspectos por elas tratadas:

ASPECTO ÁREA DA GESTÃO

Trabalho Escopo
Prazo Tempo
Recursos Custos
Necessidades e requisitos Qualidade
Pessoas Recursos humanos
Incertezas Risco
Interações/relacionamentos Comunicação
Competências externas Aquisição
Sistema integrado/coordenação Integração

Como podemos verificar, todos nossos projetos possuem os aspectos acima relacionados.

Neste primeiro encontro vamos abordar o coração dos nossos projetos:

O ESCOPO

Nesta etapa, quando uma requisição de trabalho chega até nós para efetuarmos a criação de uma proposta técnica, este aspecto é o que nos causa os maiores desafios, pois devemos interpretar o texto escrito e transformá-lo no trabalho que realizaremos.

Definir os limites entre o que será feito e o que não será abordado exige atenção, levantamento adequado e negociação junto às partes interessadas.

Processos que envolvem o Escopo:

Planejamento do escopo
Definição do escopo
Criar WBS
Verificação do escopo
Controle do escopo


Planejamento do Escopo è criação de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que documenta como o escopo do projeto será definido, verificado e controlado e como a WBS será criada e definida.

Definição do Escopo è desenvolvimento de uma declaração do escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões do projeto.

Criar WBS è subdivisão das principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

Verificação do Escopo è formalização da aceitação das entregas do projeto terminadas.

Controle do Escopo è controle das mudanças do escopo do projeto.

ref. PMBOK 3ed.edition

Falemos um pouco sobre WBS:

A WBS (work breakdown structure) é aqui a grande ferramenta existente para delinearmos o trabalho que será realizado.


WBS: é uma decomposição hierárquica que organiza e define o escopo total do projeto

Subdivide o trabalho em partes menores e mais facilmente gerenciáveis

O nível mais baixo de uma WBS é chamado de ‘pacote de trabalho’ e é possível estimar custos, efetuar o monitoramento e controle do projeto.

Os componentes da WBS auxiliam as partes interessadas a visualizarem melhor as entregas do projeto.

A WBS possui dois objetivos:

• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário
• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário


Abraços e até a próxima!

Patrícia Di Cunto Bracco, MBA, PMP
pbracco@terra.com.br
art.1 fev2007